Ja, bouwmethodes worden alsmaar geavanceerder en ja, ook op het vlak van bouwmaterialen boeken we vooruitgang. En toch kan bouwen – met name in Vlaanderen – nog véél efficiënter…
Wie zelf ooit een huis gebouwd heeft, weet dat de uiteindelijke bouwtermijn – gemiddeld anderhalf jaar – een stuk korter had kunnen zijn, mochten alle betrokken partijen sneller en meer in overleg met elkaar hebben kunnen voortwerken. Puur in bouwtijd heb je voor een gemiddeld huis ongeveer 1700 uur nodig, wat neerkomt op hooguit een zestal maanden werk. Toch duurt het gemiddeld anderhalf jaar vooraleer een huis opgeleverd wordt. Dat kan sneller en efficiënter…
Lean management
‘En hoe dan wel?’, hoor ik u denken. Wel, met lean management, een managementmethode die onder meer in de Nederlandse bouwsector de laatste jaren een sterke opmars vertoont, maar hier in Vlaanderen vooralsnog veeleer schoorvoetend z’n intrede doet. Onbekend is in Vlaanderen – jammer genoeg – nog al te vaak onbemind.
Lean management – een methode die origineel uit de automotive-industrie komt en een bedrijf als Toyota in de jaren zeventig groot heeft gemaakt – vertrekt van een zeer eenvoudig basisidee: verminder de faalkosten zo veel mogelijk. Toegepast op een bouwproject: sluit bouwfouten uit, organiseer je bouwprocessen zo dat wachttijden tot een minimum herleid worden, vermijd te grote voorraden of onderbenutte capaciteit en zorg ervoor dat je zo weinig mogelijk transportverkeer nodig hebt. Kort samengevat: vermijd alles wat geen toegevoegde waarde oplevert voor de klant.
Soms is een baksteen door zeventien handen gegaan voordat een metselaar hem legt en waarde creëert.
80% geen toegevoegde waarde
Een metselaar die een muur bouwt, levert toegevoegde waarde voor de klant als hij de bakstenen legt. Maar profielen plaatsen of de stelling bouwen: dat levert de klant niets op. Binnen lean management bekijk je dat soort ‘waarde-evolutie’ op een kritische manier. Bij iedere stap, hoe klein ook, onderzoek je of die waarde toevoegt aan het eindproduct. Uit studies blijkt dat doorgaans 80% of meer van de handelingen géén waarde toevoegen voor de klant. Dat is de rode zone. Als de groene zone – met handelingen die wél waarde creëren – 20% haalt, is dat al heel goed.
Met lean management probeer je te schrappen in de rode zone. Hoe geraken je bakstenen op de bouwplaats? Wordt de juiste hoeveelheid geleverd, of te weinig of te veel? Wordt er op tijd geleverd? Moeten die bakstenen nog twee, drie keer verplaatst worden op de bouwplaats? En hoe zit het met de bestelling zelf? Werd die geplaatst via werfleider, ploegbaas, inkoper, hoofdinkoper? Een boutade met een kern van waarheid: soms is een baksteen door zeventien handen gegaan voordat een metselaar hem legt en waarde creëert.
Slimmer werken, niet harder
Heel veel van de verloren tijd bij een bouwproces is wachttijd: wachten op materialen die niet op tijd geleverd zijn, wachten op een vloerder of een sanitair installateur waardoor de andere werken ook tijdelijk stilliggen, enzovoort. Met lean management probeer je dat te voorkomen door de uitvoerders zelf hun werk te laten managen en op elkaar af te stemmen. In het begin van de bouwfase breng je alle uitvoerders van het project samen en geeft iedereen aan wat hij gaat doen en hoeveel tijd, mensen en materiaal hij daarvoor nodig heeft. Op basis daarvan worden schema’s op dagniveau opgesteld en wordt ook elke ochtend een korte ‘daily stand’ ingepland, waar heel directe werkafspraken gemaakt worden voor de rest van de dag. Op die manier schuift de planning in elkaar.
Lean management betekent dus vooral slimmer werken, niet harder. Je werkt efficiënter, geeft ploegbazen en werfleiders het vertrouwen om zelf hun werkzaamheden te plannen en verhoogt op die manier werkplezier en rendement.
Kostenbesparend
Meer rendement, minder faalkosten en kortere doorlooptijden betekent ook kosten besparen. Hoeveel winst precies, hangt af van project tot project, maar in de automotive-sector bleken bij ondergetekende – na 5 à 6 jaar – kostenreducties van om en bij de 10% geen uitzondering. In de bouwsector kun je een daling van de faalkosten met 6% door lean management een realistisch streefdoel noemen. Dat is al een flinke uitbreiding van de groene zone.
Lean bouwen in Vlaanderen: de toekomst
Slechts een handvol Vlaamse bouwbedrijven heeft tot nu toe het lean bouwen met liefde omarmd. Veel van onze Vlaamse schoorvoetendheid heeft te maken met een gebrek aan kennis en durf, de durf om oude, traditionele bouwprocessen kritisch door te lichten en waar mogelijk efficiënter te maken. Toch is die ommezwaai nodig, zeker in tijden van crisis en van dalende winstmarges in de bouwsector. Tijden bovendien waarin ook Nederlandse bouwbedrijven zich meer en meer – met lean bouwen – op de Vlaamse markt bewegen.
Het expertisecentrum PXL Bouw en Energie heeft twee onderzoeksprojecten opgestart waarin lean bouwen centraal staat: een PWO-project in samenwerking met Confederatie Bouw Limburg en een achttal bouwbedrijven, en het TETRA-project B4LEAN waarin samen met projectpartners Howest, Confederatie Bouw-Limburg, WTCB en een stuurgroep van toonaangevende bouwpartners nagegaan wordt hoe de lean-filosifie in combinatie met de virtuele 3D-modellen binnen Building Information Modelling (BIM) toekomstige bouwprocessen kan optimaliseren. Hopelijk leveren beide projecten de Vlaamse bouwbedrijven voldoende inspiratie, zin en motivatie om te blijven innoveren in efficiëntere bouwmethodologieën…
Een uitgebreider dossier rond lean management (inclusief een interview met Arie Buteneers) is terug te vinden in Bouwbedrijf, het tijdschrift van Confederatie Bouw.
Meer info? adrien.buteneers@pxl.be – +32 11 77 54 18
